１. はじめに：なぜ、たった1機でこんなにすごいのか？
日本の空に、ちょっと変わった航空会社があります。「天草エアライン（AMX）」です。たった1機の飛行機で、なぜこの小さな会社が黒字を達成しました。全国から「奇跡だ！」と注目されるようになったこの航空会社にはどんな秘密があるのでしょうか？
その成功の秘密は、特別な「たった一つの方法」にあるのではなく、全てが深くつながり、お互いを強くし合う仕組みにあります。この記事では、AMXがなぜ、こんなにも素晴らしい結果を出せたのかを、ビジネスの視点から紐解いていきます。
成功の土台となっているのは、主に次の3つの要素です。
- 大胆なリーダーシップ： 今までの常識を覆す社長の考え方。
- 「全員参加」の協力体制： 飛行機が1機しかないからこそ生まれた、みんなで助け合う文化。
- 「旅そのものが楽しい」ブランド戦略： ただ移動するだけでなく、「AMXに乗ること自体が旅の目的」になるような工夫。
AMXの事例は、特に地方にある会社にとって、とても参考になるモデルです。なぜなら、厳しい条件があるからこそ、新しいアイデアが生まれ、会社全体が大きく変われることを教えてくれるからです。
このレポートでは、第三セクター（国や地方公共団体と民間企業が共同で出資・運営する企業）における「利益」とは何かを詳しく分析し、AMXのビジネスモデルを様々な角度から見ていきます。そうすることで、この「奇跡」が、実はしっかりとした戦略に基づいて生まれた、当たり前の結果であることを明らかにします。
２. どん底からの出発：崖っぷちだった「第三セクター航空会社」
AMXが後に驚くほどの変化を遂げたことを理解するためには、まず、会社ができた背景と、典型的な地方の困った航空会社だった頃の様子を知ることが大切です。
2.1. 会社の始まりと大切な役割：天草地域の命綱として
天草エアライン株式会社は、1998年10月12日に、熊本県（53%）、天草地域の2市1町（27%）、そして民間企業（20%）がお金を出して作る「第三セクター」として設立されました。この官民が協力する形は、AMXに2つの大切な役割を与えました。
1つは、島しょ部である天草地域の人々にとって、どうしても必要な交通手段を提供する「公共的な役割」。もう1つは、会社としてずっと事業を続けていくための「商業的な役割」です。
2000年3月23日、天草飛行場がオープンすると同時に運航を開始しました。当初の路線は、天草と福岡（35分）、天草と熊本（20分）を結ぶ、まさに地域の人々の生活を支える大切な路線でした。
この第三セクターという仕組みは、良い面も悪い面もありました。会社を始めるためのお金を集めやすく、公共サービスの役割も保証される一方で、自治体からの補助金に頼りすぎて、商売としての厳しさがなくなり、経営がだらけてしまう危険性も秘めていました。実際、AMXの初期の歴史は、ずっと赤字に苦しんでいて、この悪いパターンにはまっていたことを示しています。この苦しい時代を知ることが、後の劇的な変化の大きさを理解する上で、とても重要になります。
2.2. 赤字続きの10年間：笑顔が消えた会社
2009年より前のAMXは、ずっと赤字ばかりで、会社の存在そのものが危ぶまれていました。当時の経営は、おそらく昔ながらのトップダウン（上からの指示）で、ただコストを削ることばかり考えていたと思われます。その結果、社員のやる気は下がり、ある資料が示すように「安全を確保するための整備に必要な費用まで削られる」という、危険な状況にまで陥っていたほどです。
この頃の経営は、「社員と乗客から笑顔を奪った」と評されており、サービスを提供することよりも、会社が生き残ること自体が優先される、やる気のない職場だったことがうかがえます。
しかし、この上からのコスト削減策の失敗こそが、皮肉にも根本的な改革のための土台を作ったのです。2009年に奥島透氏が社長としてやってきた時、会社は絶望的な状況にあり、過去と完全に決別することが、単に望ましい選択肢であるだけでなく、残された唯一の道だった可能性が高いのです。この「燃え盛る（危機的な）状況」とも言える状態が、後に彼が導入することになる型破りな改革を受け入れる下地を作りました。過去の苦しみが、未来の素晴らしい解決策に対する会社の受け入れ態勢を高めたのです。
３. 変わるきっかけ：奥島社長の就任と会社文化の作り直し
ここからが、AMXがどん底からV字回復を遂げる物語の中心です。一人の改革的なリーダーが、具体的で目に見える行動によって、いかに会社を根本から変えたかを分析します。
3.1. 現場に飛び込むリーダー：社長室の壁を壊した男
2009年に社長に就任した奥島透氏が最初に取り組んだことの一つは、なんと社長室の壁を取り壊し、自分の机を他の社員の机と並べたことです。これは単なるオフィスの配置換えではありません。風通しが良く上下関係の少ない会社文化を作ろうという、彼の決意を全社員に示す強力な象徴的な行動でした。
さらに、奥島氏はこのフラットな組織を自ら体現しました。彼は社長でありながら、手荷物を運んだり、飛行機を掃除したり、さらには保安検査の仕事まで自ら積極的に地上業務に関わったのです。この率先して手本を示す姿勢は、社長を含めどんな社員にも「自分の担当ではない仕事」は存在しないというメッセージをはっきりと示しました。
これらの行動は、「象徴的な経営（Symbolic Management）」という見事なやり方でした。単なる仕事の改善ではなく、「社長自らが飛行機を洗う」という物語が、強力な会社の伝説として社内に広まっていったのです。この物語は、どんな社訓よりも雄弁に会社の価値観を定義しました。それは、共通の目標意識と平等を育み、後に詳しく説明する「マルチタスク（兼務）」文化の心理的な土台を築きました。自分の仕事の範囲外の業務を行うことへの心理的な抵抗や地位への不安を取り除き、それを「称賛されるべき行動」へと変えたのです。
3.2. 「みんなでやろう！」作戦：1人何役もこなす効率の秘密
社員がわずか56名という規模では、1人が何役もこなす「マルチタスク」は、選ぶものではなく、そうせざるを得ないことでした。AMXはこの「そうせざるを得ないこと」を会社の仕組みとして取り入れ、従来の部署ごとの縦割りをなくしました。
その具体的な例はたくさんあります。
- 月に一度行われる飛行機の洗浄には、社長や管理職から客室乗務員まで、全社員が参加します。これは単なるコスト削減策ではなく、チームの絆を深める儀式としての意味も持っています。
- 地上職（グランドスタッフ）は、将来的に客室乗務員との兼務の可能性があることを前提に採用され、会社全体の仕事の柔軟性を高めています。
- 航空事業だけでなく、熊本県の防災消防ヘリコプター「ひばり」の運航も請け負っており、社員が複数の役割を兼務しています。
AMXにおけるマルチタスクは、単に効率を上げる以上の、様々な良い効果を生み出しています。それは高いスキルと柔軟性を持つ社員を育て、間接的な費用を減らすだけでなく、決定的に重要なこととして、部署の壁を越えて仕事全体に対する深い理解を育みます。機内サービスのプレッシャーを理解している地上スタッフは、自分本来の仕事をより高いレベルでこなすことができます。この会社全体に浸透した体系的な知識こそが、AMXが他社に負けない強みの源となっています。
3.3. 「やってみよう」精神：社員のやる気を引き出す
奥島氏の下で、AMXの経営文化は「失敗を恐れて何もしない」という考え方から、「社員に任せて挑戦させる」という考え方へと大きく変わりました。新しい行動のルールは「まずはやってみろ」であり、社員が自ら進んで行動し、新しいアイデアを試すことを奨励しました。
経営陣は各部署の責任者や現場のスタッフに大幅な裁量（自由に決める権利）を与えました。この方針転換は手作りの機内誌や、シートポケットに用意されたパイロットの自己紹介カードといった、社員からのたくさんのアイデアを生み出しました。これらの、お金がかからないのに顧客の心に響く取り組みは、権限を与えられた社員たちの「自分事」として捉える意識から生まれた直接的な成果です。
この「まずはやってみろ」という考え方は、会社文化の変革と、顧客体験の具体的な向上とを結びつける大切なきっかけでした。上下関係をなくすこと（3.1節）とマルチタスクの精神（3.2節）が、新しいアイデアが生まれるための「環境」を整えたとすれば、この「やってみろ」という考え方はそれを活発にする「起爆剤」の役割を果たしました。それは、社員を単なる仕事をする人から、会社の提供する価値を共に作り出す「共同創造者」へと変えました。これこそが、AMXが提供するユニークでパーソナルな顧客体験の源なのです。その体験は上から指示されたものではなく、本当の当事者意識を持つ社員たちから自然に生まれているのです。
４. たった1機で飛ぶ戦略：唯一無二の財産を最大限に活かす
次にAMXが最大の制約である「たった1機の飛行機」を、いかにして他社にない戦略的な強みへと変えているかを分析してみましょう。
4.1. 「みぞか号」の忙しい一日：1日10便の綱渡り運航
AMXは、その唯一の航空機で1日に10便という、非常にたくさんのフライトをこなしています。これは「分刻み」の細かいスケジュール管理と、素晴らしい時間通りに飛ぶ正確さを求めます。なぜなら、ほんの少しの遅れがその日の全便に次々と影響を及ぼす可能性があるからです。
この大切な役割を担う飛行機は、ATR 42-600型機、登録記号JA01AM。48人乗りのプロペラ機で、「みぞか号」という愛称で親しまれています。この飛行機は、以前使われていたDHC-8-100型機に代わって導入されたものです。
この1機だけで運航するというモデルは、予備の飛行機を持つ大手航空会社にはないレベルの仕事の厳しさと効率性を会社に強制します。一つ一つの出発準備（到着から出発までの地上作業時間）、一つ一つの整備チェック、そして一つ一つの搭乗作業が、完璧に無駄なく行われなければなりません。この制約こそが、先ほど説明した無駄のないマルチタスク文化を動かす究極の要因です。会社全体が、「あの1機を時間通りに飛ばし続けることが、私たち全員の生活を支えている」という共通の認識の下で動いています。この強く一体感のある集中力は、より規模が大きく複雑な会社では達成が難しいものです。
4.2. 弱点を克服する戦略：リスクを減らすための賢い提携
1機だけで運航するモデルの最大の弱点は、数週間にわたって飛行機を地上に置いたままにする必要がある大がかりな整備（C整備やD整備）です。当初、この期間中は全ての便を運休せざるを得ませんでした。
この致命的な弱点を克服するため、AMXはJALグループ、特に日本エアコミューター（JAC）との非常に重要な戦略的パートナーシップを築きました。大がかりな整備の期間中、AMXはJACから同じ型のATR 42-600型機を借りることで、サービスを完全に続けることが可能になったのです。
このリース契約は、戦略的なリスク管理の傑作と言えます。それは、AMXの経営陣が自社の仕事上の強みだけでなく、その致命的な弱点を正確に理解していることを示しています。彼らは、運休を避けられない費用として受け入れるのではなく、業界の巨大企業との創造的な解決策を積極的に探しました。この動きは、AMXを単なる「小さな航空会社」から、戦略的な提携をうまく使って構造的な弱点を克服する、洗練された事業者へと成長させました。その規模からは想像もつかない経営の成熟度を示しています。
4.3. 空飛ぶ看板娘：愛される「みぞか号」
「みぞか号」の飛行機のデザインは、AMXのブランドの中心をなす要素です。その塗装は「親子のイルカ」をモチーフにしており、胴体が母イルカの「みぞか」、左右のエンジンがそれぞれ子イルカの「かい君」と「はるちゃん」と名付けられています。「みぞか」とは、天草地方の方言で「かわいい」を意味する言葉です。
この可愛らしいデザインは、天草出身の放送作家であり、AMXの社外取締役でもある小山薫堂氏の発案によるもので、彼が手がけるテレビ番組内での公募を通じて決定されました。この選考プロセス自体が、全国的な注目を集める巧みなマーケティング活動でした。
「みぞか号」は、単に塗装が施された飛行機ではありません。それは、フレンドリーで、温かい雰囲気で、そしてイルカウォッチングで知られる天草地域と深く結びついた、AMXのブランド精神そのものを物理的に形にした存在です。機械の塊を、愛されるキャラクターへと変貌させたのです。これにより、AMXは値段の安さや路線網の広さといった、勝ち目のない競争の土俵ではなく、感情的なつながりやブランドへの愛着という次元で競争することが可能になりました。飛行機そのものが、大切な宣伝の道具であり、観光客を惹きつけるアトラクションとなっているのです。
５. ただの移動手段じゃない！「体験」を売る航空会社
このセクションでは、AMXがそのユニークな会社文化とブランドを、いかにして利益と顧客のリピートを促す具体的な商品へと変えているかを探ります。
5.1. 小山薫堂マジック：心を掴むストーリーの力
全国的に有名な放送作家であり、天草出身の小山薫堂氏が社外取締役として経営に参加していることの重要性は、いくら強調してもしすぎることはありません。彼は飛行機のデザインのアイデアを提供しただけでなく、AMXのV字回復物語を全国区の「奇跡」として語るための物語の枠組みとメディア戦略をもたらしました。
彼の参加は、エンターテインメントやメディアといった全く異なる分野の専門知識を取り入れることが、いかにして新しい価値を生み出すかを示す良い例です。
小山氏の最大の貢献は、AMXの最も価値ある商品は「フライト」ではなく、その「物語」であることを見抜いた点にあります。彼は、この小さな、しかし心温かい航空会社の物語をパッケージ化し、それを全国に発信することを助けました。これにより、AMXは地方の交通インフラから全国的なブランドへと大躍進を遂げました。その結果、単に天草へ行くためだけでなく、「AMXに乗ること自体」を目的とする観光客や飛行機ファンを惹きつけることに成功したのです。
5.2. 小さな心配り、大きな感動：お金をかけずに最高のサービスを
AMXは、ほとんどお金をかけずに、心に残る体験を作り出すのが得意です。 その具体的な例として、以下が挙げられます。
- 特に天候が悪い時など、状況に応じたパイロットからの、心のこもった親身な機内アナウンス。
- 乗客とパイロットや客室乗務員の間に個人的なつながりを生む、座席のポケットに備え付けられたパイロットや客室乗務員のプロフィール紹介。
- 地上スタッフによる、心からの温かいお見送り。
これらの細やかな心配りは、第III章で詳しく説明した、権限を与えられ、やる気の高い会社文化から生まれる具体的な成果です。これらは、会社が上から指示した「顧客サービスプログラム」ではありません。社員の誇りや当事者意識が本当に表れているものなのです。だからこそ、それらは本物として感じられ、非常に効果的なのです。最高の顧客体験は、最高の社員体験を直接的に反映するものである、という大切な原則がここにあります。かつて「奪われた笑顔」は、まず社員たちに取り戻されました。そして、彼らがその笑顔を自然に乗客と分かち合ったのです。
5.3. 航空会社が観光地に？ファンとのつながり
AMXは、ファンを単なるお客さんとしてではなく、一つの仲間（コミュニティ）として扱い、積極的に交流しています。 その代表的な取り組みが以下です。
- ファンが飛行機の洗浄に参加できる「みぞか号ファン感謝ツアー」の開催。
- 航空会社のサポータークラブ会員限定で、駐機場で出発便を見送ることができる「お見送り体験」プログラムの提供。
このような珍しい舞台裏体験を作り出すことで、AMXは航空会社としては異例なほど強力なブランドへの愛着を築いています。会社とお客さんの間の境界線を曖昧にし、強力な支持者の「仲間」を作り出すことに成功しているのです。この戦略は、限られた宣伝費用しか持たない小さな航空会社にとって非常に重要な、熱心なファンやリピーターからの安定した需要を確保します。彼らは事実上、自分たちの会社の運航そのものを観光アトラクションへと変えたのです。
６. 黒字の正体：数字が語る天草エアラインの真実
最後にAMXの財務状況をデータに基づいて冷静に分析し、「黒字化」という物語に不可欠な、より深い解釈を加えます。
6.1. 称賛されたV字回復：黒字への道
2009年の改革以降、AMXは目覚ましい業績回復を遂げ、5期連続で単年度黒字を達成しました。この偉業こそが、同社が「奇跡の会社」として全国的な名声を得る土台となりました。
旅客収入も大幅に増加し、例えば2013年度には前の年度と比べて1割強増加し、6億4283万円に達しました。
6.2. 補助金の役割：複雑な現実
しかし、最近の財務諸表を詳しく分析すると、より複雑な実情が浮かび上がってきます。
| 会計年度 | 営業収益 (売上高) | 営業費用 | 営業損益 | 営業外収益 (補助金収入等) | 当期純損益 |
| 2021年度 (2022年3月期) | 4億9727万円 | 13億8068万円 | △8億8341万円 | 9億4377万円 (特別利益) | 2267万円 |
| 2023年度 (2024年3月期) | 8億9975万円 | 15億3026万円 | △6億3051万円 | 5億9813万円 (特別利益) | △1409万円 |
出典: 熊本県提出資料。補助金収入は主に特別利益として計上。
上記のデータが示すように、AMXの「奇跡」とは、純粋に会社独自の売上だけで利益を上げているということではありません。データは、同社が普段の営業活動では大幅な損失を出していることをはっきりと示しています。本当の奇跡とは、非効率で赤字ばかり出していた公共事業体から、政府の補助金という公的なお金の価値を最大限に引き出す、非常に効率的で愛される組織へと変貌を遂げたことにあるのです。
補助金は失敗の証拠ではなく、第三セクターというビジネスモデルの中心をなす、最初から組み込まれた要素です。AMXの成功は、その補助金を活用して、絶大なブランド価値、地域社会の誇り、そしてなくてはならない公共サービスを生み出し、それによって公的な投資が正しかったことを証明している点にあります。そして、2021年度のように、その補助金によって最終的に純利益を出すまでに至ったこと、これこそが素晴らしい成果なのです。「黒字化」という物語は、「補助金収入を得た後の最終的な純利益」として理解されなければなりません。これは、補助金を使い果たした上でなお巨額の損失を出していた2009年以前の状態とは比べ物にならない、歴史的な成果なのです。
７. 結論：真似できる奇跡
これまでの分析をまとめ、AMXの成功を支える一連の核となる原則と他の組織にも応用できる教訓を導き出します。
7.1. 「成功の秘訣」は全体像にあり：全てがつながるシステム
天草エアラインの成功の「秘訣」は、たった一つの要因にあるのではなく、全ての要素がお互いを強くし合う、一体となった全体的なシステムにあります。
このシステムは、良い方向に循環する、いわゆる「フライホイール効果」を生み出しています。まず、リーダーシップによる象徴的な行動が社員の信頼を築きました。その信頼が、社員への権限委譲（仕事を任せること）を可能にしました。権限を与えられた社員は、下から次々と新しいサービスのアイデアを生み出しました。そのユニークなサービスが、強力なブランドを築き上げました。そして、そのブランドが、熱心なファンとお客さんのリピートを惹きつけ、公的な支援が正当であることを裏付けました。この成功が、再びリーダーシップのアプローチの正しさを証明し、自己を強くするサイクルが回り続けます。このフライホイールの中心軸として機能するのが「1機運航」という制約であり、システム全体を動かすための厳しさを強制しているのです。
7.2. 地方の会社、そしてその先へ：普遍的な教訓
AMXの事例からは、特に厳しい資源の制約に直面する他の組織にとっても応用できる、大切な教訓が引き出せます。
- 制約をチャンスに変える： 限界があることを、新しいアイデアと効率を上げるための原動力として受け入れましょう。制約があるからこそ、創造的な解決策が生まれるのです。
- リーダーシップは行動で見せる： リーダーは、自分が作りたいと願う会社文化を、目に見える形で体現しなければなりません。言葉ではなく、行動が文化を形作ります。
- 会社文化が商品になる： 素晴らしい社員体験は、素晴らしい顧客体験へとつながる最も確実な道です。社員の満足が、顧客の満足を生みます。
- 自分たちの物語を売る： どんな会社にも物語があります。その物語を効果的に語る能力は、強力な他社に負けない強みとなります。
- 成功の定義を変える： 特に官民が協力する事業では、成功は単なる利益が出たかどうかだけでなく、投じられた公的なお金から生み出される「公的な価値を最大限にすること」によって測られるべきです。
天草エアラインの物語は、単なる一地方の航空会社の成功物語ではありません。それは、逆境をチャンスに変え、人間を中心に据えた経営がいかにして持続可能な価値を生み出すかを示す、他の会社でも起こしえる奇跡の物語なのです。
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